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罗金昆:华兴玻璃是如何脱颖而出的?
2019-10-12 09:13作者: 来源:寻找隐形冠军 1316
自述|华兴玻璃董事会秘书罗金昆

华兴玻璃诞生于改革开放以后,这是一个典型的珠三角民营企业。
 
家家户户用的调料瓶、啤酒瓶,老干妈、海天酱油、百威啤酒……十个有八个是我们华兴产的。在日用玻璃领域,华兴的规模是绝对的亚洲第一、世界前三。在中国,第二名到第六名加起来的规模还不如我们一家。
 
很多人会问:在这样一个毫不起眼的行业,全国有那么多做日用玻璃的,为什么华兴能脱颖而出?
 
如果整合行业,我们缺什么?
 
回到若干年前,我们做了一件事。
 
2003年到2005年,华兴敏锐地发现,下游行业的整合与集中都在加速。当时整个日用玻璃行业在全国有几千家厂,每个都不大,满天的星星,没有月亮。
 
这样小散的行业,如果不起来,出路只有一个。要么死掉,要么就等着被别人整合,就再也没有机会上去了。董事会决定,在未来5到10年,华兴一定要走到行业前面,做整合行业的人。

如果要整合行业,我们缺什么?
 
罗金昆
罗金昆
 
我们仔细看所有的要素,一个个排查,发现两个东西是我们最缺的。
 
第一、企业整体的管理水平。
 
华兴当时的管理体系、标准、流程都不成熟。换句话说,我们要有一套自己的企业运行机制、盈利模式,而且这个机制模式是可以复制的,是不依赖某个人或某个工程师的经验而形成的。华兴要扩张,未来肯定涉及很多并购,到外地开厂。但华兴不可能从总部派出很多人去,我能输出的,只是公司的机制和盈利模式。
 
第二个、人才。
 
我们这个行业,不像房地产、家电行业,你可以从别的地方挖,行业大,人才也多。我们是一个小的行业,你挖成熟的人基本上不可能。
 
如果这两个问题你不突破,会严重阻碍我们实现目标。

变革,从现场开始
 
那怎么办?所以当初我们做了一个决定,启动了一场变革,叫什么呢?——“改善革新”,其实就是精益生产。
 
我们瞄准的东西就两个,一、建立一套华兴玻璃独有的生产经营的盈利模式和管理机制;二、培养一支具有革新精神的人才团队。
 
刚开始怎么做呢?
 
第一步就是暴露问题,所以我开始了轰轰烈烈的现场改善。
 
我们的培训很少在大课堂进行,都是走进现场。我瞄的方向都是在实践中锤炼人才,是骡子是马拉出来遛一遛。
 
改革革新,从扫地开始。前六个月,我们从整个公司清理出来的废铜烂铁,卖了962万,大家都不愿意相信。
 
企业都有生产线换品种的时候,比如从青岛啤酒瓶换成老干妈的瓶子。以前换,我们要两三个小时、停产,换完之后还要东调西调,因为参数变了。有的时候一个班,合格率很低,甚至一天,我们的合格率都达不到要求。
 
我们通过所有的手段、动作分析、工具的改善,专家在现场进行指导。我们叫“树立标杆,横向展开”,先集中公司所有的资源,攻克一个生产线的难题,然后再在全公司推广。现在我们换品种这一道工序只需要25分钟。
 
做改善革新,甚至有时候要彻底颠覆我们的观念。
 
企业不少观念是很落后的。例如,每个企业都有人事部,人事部是干什么的?招聘、培训,办辞职手续,搞一点什么不明不白的KPI指标考核检查,但这在人力资源管理领域是很小的一部分。人事部应该提出公司的人才战略,如何做人才规划,为企业未来发展5-10年提供支撑,这才是人事部真正要做的事。
 
所以,我把人事的人员统统拖到现场,每天到现场去看,现场到底发生了什么?我们的员工高不高兴,开不开心,我们的管理干部都在干什么?不是坐在办公室来写文件,制造一些没有必要的所谓的管理。
 
我总是跟很多人说,企业的变革、改善,不要在会议室里,不要在研究文章里,也一定不要在课堂上,更多是去现场。一定是从每一个现场,每一台设备,每一个工序,每一个员工的心理,每个员工的脸上开始。

你的企业有需求吗?
 
广东也有很多企业,说你们做得那么好,把这个也介绍给我们,我们要像你们一样做企业的改善革新,我就问他为什么要做?
 
我认为最重要的是企业有需求。
 
你没有这个需求,你做大,也做不下去。企业的改善革新,是一个脱胎换骨,破釜沉舟的过程。
 
如果你把它作为一个花拳绣腿,或者一年、两年的工程,那是没有用的,是整个企业自上到下都在做彻彻底底的变革。
 
那种痛苦,很少有人能够体会到。在一个有着十几二十年的企业,当时将近6000人的企业里,你要去做企业的变革,那所经历的波折,人员思想观念的碰撞,到利益的冲突、部门的壁垒,你要去打通它。
 
中间的过程非常煎熬,这是考验什么?考验整个企业的意志和耐力、毅力,以及我们目标感的时候。
 
很多教授讲课的时候,讲企业要如何如何提高质量、降低成本、增加效益,谁不知道?我说我们做企业的,就是要找到实现的路径和方法,这才是我需要的。这就是我们做改善革新一直在寻找的。
 
改善革新背后的逻辑,实际上是:现场改善了,就会倒推流程机制、管理模式的改变。一旦现场和管理改善了,你的经营指标,三个表就一定会得到改变,这是最实际的东西。做改善革新十几年来,华兴玻璃的销售额从5个亿增长到了70个亿。

在高速奔跑中,瞄准靶子
 
很多中国企业在参观丰田的时候,更多的是在参观通道走一圈,没有了解它真正的实质。以为丰田精益生产就是拉动生产、就是看板、零库存吗?那就是表象。
 
事实上,精益真正厉害的地方,是每个岗位每一个人,每天都在想着怎么改善,这才是它的核心。如果我们的员工每天都想着,在他的岗位,如何去做改善,然后付诸实施,企业不进步都难。
 
但我很清楚,中国很多企业都倒过来了。老板急了,做了总经理的事,总经理一看下面不行,补位做了经理的事,经理做了班组长的事,基层员工无事可做。员工没什么事,晚上躲在宿舍里天天讨论,企业不该这样做,应该如何做?员工反而在考虑重大的战略发展问题,是不是这样?
 
华兴玻璃做了十几年的改善革新,一直在边改善,边扩张。
 
一个人卧倒目标射击很容易,但你在高速的跑动当中,还要瞄着目标射击难度很大。事实上,我们就是在高速跑动中瞄准目标。在企业边改善、完善的情况下,还要高速发展。
 
这是大多数中国民营企业的现实。它做任何事情,要素不是很齐全。在做的过程中,有很多条件都不具备,这个不行,那个不行,员工也不行,我的设备也不行,都是抱怨。中国民营企业,就是在夹缝中生存。在很多要素不具备的情况,你能干成事,才是真正的中国民营企业。
 
所以,在整个改善的过程中,我们要不停地统一思想,不停地让大家团结在一起往前走,而且瞄准我们的目标。我们没有捷径,只有脚踏实地,任何的幻想,对我们来说都不现实。
 
——摘自罗金昆在第二届江西省中小企业创新大讲堂“中国造·隐形冠军”暨江西小巨人论坛上的讲话

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